Un alto directivo de marketing, por ejemplo, quizá no piense en incluir personas del área de ventas cuando esté seleccionando un director de producto, aunque él o ella tuviera que trabajar de manera cercana con ventas. Para reconocer esta situación antes de que provoque un daño permanente, debe escuchar a su voz interior. El Consejo debe tener la misma franqueza en las discusiones después de que se eligió al sucesor. Era conocido por tener consciencia de los costos, por ser disciplinado, metódico en la investigación y el análisis, y un formador de equipos con un estilo de liderazgo incluyente. Visitaba las fábricas, hablaba con los desarrolladores de producto e invitaba a los vendedores minoristas a merendar y a tomar Sake (bebida japonesa tradicional). La parte más difícil de este sistema es dedicarles toda la energía a los candidatos con mayor potencial y crear una cultura en donde colocar a un individuo en el puesto correcto sea lo más importante; ya sea que ese puesto exista o no. Por ejemplo, pediré participar en fuerzas de tarea, en áreas fuera de mi conocimiento. Mejoraremos en este aspecto si continuamos enfatizando la idea del talento a lo largo y ancho de la compañía. El proceso crearía una base de conocimiento común para sopesar a cada candidato respecto a los criterios no negociables. 20. En una llamada telefónica con Bob durante un fin de semana, expresaba su preocupación de que el cambio a Tokio fuera un retroceso en su carrera. Por el contrario, un excelente líder puede no tener la menor idea de esta tendencia. Una compañía enfrentaba una situación difícil al tratar de desarrollar a una persona que tanto el Consejo como el CEO creían que tenía el potencial, pero no tenía la experiencia operativa. Los líderes que se reclutan del exterior causan un desbaratamiento innecesario cuando tienen problemas al aprender el negocio o la industria a la que llegan, o al adaptarse o al cambiar la cultura. No puede ser superficial —otra perforación en el boleto— sino que debe tener profundidad. Sabe que tiene un impulso por aprender y crecer. La práctica intencional funciona porque realmente cambia la manera en que el cerebro busca y procesa la información, grabando caminos que propician respuestas de manera automática e instintiva. La experiencia se convierte en aprendizaje sólo cuando el líder se ajusta con base en la retroalimentación de las percepciones, una inteligente autoreflexión, o ambas. ¿Qué tan importante es dominar el conocimiento? “Aspiramos a ser la primera compañía multiindustrial, reconocida por nuestras poderosas marcas, procesos empresariales de clase mundial y el talento de su gente”, afirma Campbell. Es una falacia pensar que un CEO puede tener éxito en cualquier negocio. De antemano se preparaban cuatro boletines de prensa, uno anunciando a cada candidato como CEO, para rechazar rumores y para prepararse para cualquier resultado que decidiera el Consejo. El modelo señala de manera precisa cada talento específico del líder e identifica algunos que pudieran tener el mayor potencial; las cualidades que pudieran convertir a uno de ellos en CEO a lo largo del camino. Es el momento en el que debe intervenir el jefe. Cada puesto debería permitirle al líder expandir sus habilidades existentes mientras pone a prueba su facultad de adquirir nuevas, o deducir más percepciones dentro de su talento de líder o de sus rasgos personales. Esto fomenta una cultura interrelacionada conforme comienzas a conocer personas de todas partes de la compañía. Cada compañía también debe estar preparada para hacer una sucesión igualmente responsable en un momento dado, para prepararse a lo que algunos se refieren como al “escenario del camión de cerveza”: ¿quién dirigirá a la compañía si de repente el CEO es embestido por un camión de cerveza? Tenía que hacer un cambio en su propia orientación mental y asegurarse de que otras personas cambiaran las suyas. Después de reunir información de múltiples fuentes y darle forma a diversas alternativas, deben ser capaces de clasificar lo que es importante, tomar una decisión y actuar en consecuencia. El Comité de búsqueda exploraría primero, dentro de la compañía, con la ayuda del responsable de recursos humanos, George Francis, su asistente clave, Cathy Sinning y otros miembros del staff. Éste es el concepto de aprendizaje concéntrico que se introdujo en el capítulo dos. El criterio del Consejo a la hora de elegir a un CEO, es un enorme creador o destructor de valor. Jack Welch tenía el hábito de hacerlo, y sus notas siempre eran personalizadas y escritas a mano. En dos años, la división de Norteamérica se hundió. Lo que hace efectivas a estas reuniones es la preparación que las precede. Cada supervisor es evaluado por su habilidad de “desarrollar a otras personas”. Esta perspicacia hacia el negocio es evidente aun en los contextos más simples, como los de una pequeña tienda con una base de clientes bien definida y un puñado de competidores. Esto se puede hacer planteando preguntas o pidiendo puntos de vista alternativos. El pensamiento detrás del Modelo de aprendizaje, por lo tanto, es darle a cada líder las tareas que le permitan que ocurra el aprendizaje concéntrico mediante una combinación de práctica intencional y evaluaciones en situaciones que requieran el crecimiento del líder. Pero siempre tienen a una persona que los está supervisando, los está guiando, animando y corrigiendo. El staff de ventas no se comunicaba con sus compañeros de marketing, y ninguno de los dos tenía relación con el de manufactura o con el de diseño de producto. Lo guió pero nunca le impuso lo que debería hacer. El equipo de liderazgo divisional comienza por recopilar las evaluaciones de las subsidiarias en los diferentes países. Ha estado al pendiente y ha confiado en el conocimiento que domina. Por ejemplo, puede dar seguimiento a una afirmación de que el candidato “A” es un brillante estratega, con la simple sugerencia: “veamos el rango de habilidades estratégicas por medio de algunos ejemplos”. CHARAN_EPILOGO.indd 157 7/24/08 11:22:37 AM CHARAN_EPILOGO.indd 158 7/24/08 11:22:37 AM Apéndice LOS PRINCIPIOS PARA CONSTRUIR EL MODELO DE APRENDIZAJE Para la persona Principio 1 El desarrollo y crecimiento personal del liderazgo en un individuo proviene de la experiencia junto con la retroalimentación a tiempo por parte de aquellos que lo han observado en acción por un largo periodo. Un líder puede estar muy enfocado en el camino de su trayectoria laboral, pero su esposa quizá tenga diferentes prioridades: su propia carrera, lazos en la comunidad y la preocupación por la educación y el crecimiento de los hijos; estas razones quizá sean suficientes como para vencer una supuesta mayor ganancia económica para la familia, o un incremento del prestigio. No querían combinarlos por miedo a que fueran a crear pobres compromisos o hacerlos muy generales. CHARAN_04.indd 72 7/22/08 10:44:30 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 73 Limpiando el camino No importa qué tan bien planifique el crecimiento de sus líderes promisorios, usted va a chocar contra una variedad de dificultades prácticas y organizacionales. Los movimientos horizontales pueden ser problemáticos para los líderes que buscan subir, no moverse lateralmente. A la mayoría de consejos les gustaría involucrar a todos sus miembros en estas pláticas, pero los directores de BCBSM consideraron que no era algo práctico por el tamaño de la organización. El líder elegirá esas opciones basado en sus juicios en un contexto mayor. quienes descubran cómo mejorar su desempeño o bien para que reflexionen sobre. Los próximos capítulos lo explican. Doug Sease, Geri Willigan, y Charlie Burck, cada uno contribuyó con un estilo único de experiencia editorial muy perfeccionada. No podemos esperar que un líder de treinta años tenga la misma perspicacia hacia el negocio que uno de cincuenta y cinco años, pero es evidente el sentimiento intuitivo desde una temprana edad si nos tomamos la molestia de buscarlo. A través de mecanismos que reportan y ayudan a los altos directivos a tener control de cantidad y las cualidades de los líderes que están progresando. “Ya he estado ahí y lo he hecho”, pensaba para sí mismo. Identificar a los líderes a tiempo significa ubicarlos en sus primeros puestos dentro de la compañía. Si el líder no cumple con su meta, ¿fue un problema con el negocio o con la gente? “Pero las herramientas son una manera de entrar en las pláticas. Usted tiene que ser claro en lo que trata de descubrir y construir en una persona, lo cual significa que tiene que entender por completo lo que se requiere en los líderes de alto nivel y lo que en realidad es el talento individual de un líder; entonces, puede ser creativo al definir el aprendizaje apropiado para el siguiente puesto. ¿Qué tan bien produce resultados, y qué hay de extraordinario en ellos? Esta sed insaciable por aprender los lleva a ser más contemporáneos que sus jefes, más enterados de la tecnología de punta y sus tendencias. No esperan hacerlo y no necesariamente saben cómo. Un buen ejemplo sería el cómo motivan a sus empleados. Como la observación y la retroalimentación se convierten en parte de la rutina diaria del jefe, tiene que convertirse en algo natural. El paso final del proceso ocurre en el nivel del consejo directivo, en donde se hace una presentación ante un comité de personal y de la organización sobre importantes líderes operacionales que tienen una oportunidad para los puestos más altos. Pero establecerlas debería ser un proceso colectivo que tome en cuenta las ideas de un líder que crece acerca de las necesidades de inversión inmediata que coloquen el escenario para un mejor desempeño a largo plazo. “Desarrollamos y facilitamos el proceso en cada nivel de la organización”, dice Butler. Recursos humanos debería ser el moderador del diálogo, aportando una gran cantidad de energía, profundizando en algunos detalles y ejemplos, guiando la conversación y abriendo la mente de las personas por medio de preguntas y ejemplos. Las competencias en liderazgo que usa el departamento de recursos humanos para clasificar a las personas son, de manera similar, inadecuadas. Ambos eran gerentes generales globales que se desempeñaban bien en sus cargos. Esta lista de casi 500 líderes globales es “como cualquier otra lista de oportunidades de inversión”, dice Marsili. centrada en los aprendizajes de los estudiantes (Evaluación para el aprendizaje) y no tanto en la sola. Hasta el día que salió de GE, continuó con la práctica de revisar cada negocio y a cada gerente, por lo menos cinco veces al año. La misma atención en el detalle y en los hechos se aplica ahora en la conversación sobre la habilidad de la gente hacia el liderazgo. Los líderes necesitan dar cuatro o cinco saltos en complejidad para estar listos y ser candidatos para el puesto de CEO, comenzando con las responsabilidades de U&P y la hoja de resultados en situaciones simples, y moviéndose a unas más complicadas. Consiste en su mayoría en empleados que heredaron, o se han integrado nuevos miembros? Una compañía diversificada creó un perfil de una página, siguiendo una rigurosa discusión de cada uno de los líderes que se creía tenían el potencial para ser candidatos a CEO en los próximos siete u ocho años. Esa persona habrá sido evaluada y probada a lo largo de su trayectoria y será capaz de hacer avanzar a la compañía en cualquier tipo de ambiente cambiante al que se enfrente; incluso si se han preparado a otros sucesores potenciales. Y su crecimiento estaba en las manos de un experimentado y comprometido líder que medía su propio éxito, en parte, y en este caso de manera voluntaria, por el éxito de Gary. Un sistema de aprendices no pierde el tiempo tratando de enseñar, por decir, a un hombre sin habilidades mecánicas para que opere una herramienta para una máquina compleja. Agregó este mecanismo de retroalimentación a su repertorio mientras perfeccionaba su habilidad en coaching y como mentor, a lo largo de su exitosa trayectoria. ¿Qué tan bien construye equipos cohesionados, tanto dentro como fuera de su poder jerárquico? Por ejemplo, cuando una persona que no es el líder oficial de repente se CHARAN_03.indd 46 7/22/08 10:34:08 PM CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO 47 hace cargo de una crisis. El CEO, los presidentes de división, el jefe global de ventas y Marsili se reúnen cada mes para decidir quién se va a qué puesto comercial en el mundo. Entre las habilidades específicas que contribuyen a la perspicacia social del líder se incluyen: destacar el talento de las personas, buena comunicación, resolución de conflictos, crear mecanismo para el libre flujo de información, diagnosticar problemas en las interrelaciones y colocar a la gente adecuada en los puestos correctos; todo lo anterior requiere de decisión e intuición. Por toda la exposición anterior, el conocimiento que tengan los directores sobre los candidatos tal vez sea irregular. CHARAN_APÉNDICE.indd 166 7/24/08 9:22:02 AM ÍNDICE A A. T. Kearney, 9 ABB, 137 brecha entre el puesto meta y el actual, 8; crear resultados, 43, 59; educación y lide- razgo, 57; habilidades: hacer preguntas sobre liderazgo, 7-8; importancia de lo racional, 42-43, 46; motivar a otros, 28; actualizar el criterio para los líderes, 53-56; clasificar el desarrollo de liderazgo, 22-23; cultivo a largo plazo del liderazgo, 30, 32, 135-136;desafíos al poner en práctica el Modelo de aprendizaje, 30, 32-33; desarrollo de liderazgo, 31; evaluar la cultura de, 156-157; exitosos productores de líderes, 11; fallar al diversi- ficar estándares para CEO, 54-55, identifi- cación global de líderes en, 4 43-45 modelo convencional de desarrollo de líderes vs. Modelo de aprendizaje papel al manejar aprendices, 105-106; pláticas de planea ción de la sucesión en, 108-110; principios de construcción del Modelo de aprendiza- je, 161-162; recalibración anual, 92-93; renuncia de líderes con alto potencial, 115; reserva de ADN para, 54-56; riesgo al utilizar CEO sin haber sido pues- tos a prueba, 66-67; tradicionales trayecto- rias de carrera en, 62; ADN, reserva de corporaciones, 54-56 Adoptar el Modelo de aprendizaje, 143-151 Ambición, 59 Ann Taylor, 117 Apostar en la guerra de los líderes, 10 Apple, 119 Aprendizaje, Modelo. ¿Delega demasiado o muy poco? Tenían duda si ella tendría las habilidades para colaborar o la perspicacia hacia el negocio para tener éxito como gerente nacional. Está diseñado para darle a cada líder que promete las oportunidades correctas a un paso de crecimiento tan rápido como lo pueda manejar, definiendo la necesidad de aprendizaje que se requiere para cada puesto y asegurándose de que ese aprendizaje se lleve a cabo antes de ayudar al líder a dar el siguiente paso o salto hacia adelante. Las discusiones tienen la intención de desarrollar múltiples perspectivas en el surgimiento de las habilidades de un candidato con alto potencial de liderazgo. Cuando alguien trabaja con ella y le pregunta, ella no sólo reflexiona las preguntas, sino el marco de referencia de quien pregunta, para entender de dónde viene esa persona. Incluso si el Consejo acepta las sugerencias del CEO, los directores deben asumir su responsabilidad por acumular todos los datos de los candidatos y los asuntos de negocio, y no quedarse con opiniones o información parciales. Algunas veces los directores se quedan con una impresión por la interacción que tienen con un candidato, y eclipsa todo los demás rasgos del líder. Todo eso entra en los principios para valorar a las personas, operar con integridad personal y administrar con respeto. Le comentó a la junta directiva que creía que valía la pena conservar el negocio japonés. Aquellos que no fueron elegidos Es inevitable sentirse desilusionado cuando los candidatos están compitiendo por el puesto y saber cuántos se quedaron en el camino. Pero en esta ocasión la Junta consideró que Gap necesitaba de habilidades operativas más amplias y mayor conocimiento de mercado, incluyendo la habilidad de segmentar consumidores y conocimiento de cómo utilizar la información en tecnología. Al mismo tiempo comienzan a buscar al sucesor de esa persona. Jake aceptó el cambio y ajustó su mentalidad para asumir el puesto con toda su fuerza. Es conocido por su agudo conocimiento de los problemas en los negocios y sus soluciones prácticas —del mundo real— para resolverlos. Cualquier CEO actualmente enfrenta una desalentadora serie de variables, falta de certeza y riesgos. Esa ventaja es visible en varios rasgos, destacando en dos. Después de una corta luna de miel, todas las ventas corporativas cayeron. Algunos líderes crecen más rápido que otros; el ángulo de su trayectoria de crecimiento puede ser muy inclinado, como lo fue para Jeff Immelt, Michael Dell y otros líderes mencionados anteriormente en este libro. Ellos cargan con la responsabilidad última de elegir los empleos adecuados, calibrar a sus jefes como buenos mentores, y evaluar el contexto como el ambiente en el que trabajan. También tiene que monitorear la profundidad y la calidad de toda su reserva de talento. Como en los deportes, ni siquiera el mejor coach puede construir un equipo campeón si elige a los jugadores equivocados para comenzar. Ella asume un confort psicológico por el conocimiento que domina. Seguro perderemos a alguien, pero conforme crezca nuestra reputación por desarrollar talento será más fácil reclutar y retener a las personas. Lo que es más, el diálogo puede exponer y desarrollar los matices que ocurren cuando los rasgos y las habilidades se combinan de manera única y le permiten a las personas que su tono de voz y lenguaje corporal le transmitan fuerza a sus opiniones. Por lo menos una vez al año en los países pequeños y dos en los más grandes, el equipo de liderazgo le dedica un par de días a las pláticas sobre la planeación de la sucesión. A partir de entonces, ha expandido de manera agresiva el sello del banco en las regiones principales de Estados Unidos, en gran parte a través de una serie de adquisiciones exitosas. El jefe está al frente, determinando la naturaleza y la extensión del crecimiento, buscando pistas para encontrar las habilidades naturales del líder. Algunos de ellos me han permitido viajar a su lado en sus travesías personales de desarrollo. Los Consejos deben estar sintonizados a todos estos asuntos y deben estar preparados para enfrentarlos. Cualquier miembro del staff que tenga potencial para ser líder debe asegurarse de tenerlo. Y practique el diagnosticar y resolver problemas en las dinámicas de grupo entre personas que deben trabajar juntas para brindar resultados. • Expandir los recursos al desarrollo de liderazgo entre demasiados líderes con la esperanza de que surjan algunos candidatos fuertes. Cuando le proyectó a su equipo de trabajo el análisis de los problemas de la compañía y los cambios que tenía en mente, cada uno parecía temeroso de ofrecer sugerencias o plantear preguntas. Estos criterios no son negociables y por ello también sugieren algunos rasgos personales asociados con ellos. ¿A qué clase de compañía le gustaría entrar? Esta habilidad cognoscitiva para conceptualizar el trabajo del negocio está presente y ampliamente desarrollada en cada exitoso CEO que he conocido. De GE pasó a la corporación McDonald’s como vicepresidente ejecutivo y consejero general. “Esto debería incluir tareas bien planificadas dentro de las responsabilidades actuales de una persona para crear un puesto a corto plazo para un empleado con alto potencial, que necesite desarrollar algunas habilidades para aumentar su valor. A este grupo global también se le requieren competencias específicas para diferentes funciones o áreas de la compañía. LA RETROALIMENTACIÓN REFLEXIVA O POR DESCUBRIMIENTO, 0% found this document useful, Mark this document as useful, 0% found this document not useful, Mark this document as not useful, Save LA RETROALIMENTACIÓN REFLEXIVA O POR DESCUBRIMIENT... For Later, Y SU RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO DE LOS, ESTUDIANTES DE NIVEL SECUNDARIA DE LA INSTITUCIÓN, A Dios por bendecirme con la vida y darme salud, para seguir adelante con fortaleza frente a esta, A mis padres Pedro y Marcelina, la mejor herencia, que me brindaron “la educación” me ha hecho. Principio 6 El liderazgo no puede ser enseñado en el salón de clases, pero las experiencias educativas —entrenamiento en el salón de clases, lectura voraz, codearse con otros en los seminarios— pueden acelerar el crecimiento. El hecho es que la mayoría de candidatos con alto potencial tienen un grado de narcisismo. Pasos adicionales en el alcance y en la complejidad son demasiado lentos y no van a preparar a la persona para lo que va a enfrentar en los niveles más altos. El grupo comprometió a los candidatos en jugosas pláticas para comprender del todo quién era en realidad cada persona y lo que podría aportar, incluyendo la manera en que se enfrentaba a los problemas, qué tan flexible era, cómo le hacía para tomar decisiones y lo que pensaba acerca de la estrategia. Este libro proporciona consejos concretos y ejemplos de la vida real para ayudar a que otros cambien. También se considera qué tan bien entienden la amplitud del negocio más allá de su conocimiento técnico y funcional, y si pueden discernir las diferencias significativas entre los mercados, especialmente entre las economías desarrolladas y en las regiones con menor desarrollo. Conforme Pressler buscaba controlar a la compañía de 13 mil millones de dólares, las decisiones que había tomado Drexler respecto a las mercancías, antes de salir ayudaron a elevar las ventas y 117 CHARAN_07.indd 117 7/24/08 9:15:19 AM 118 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES las ganancias por un tiempo. Si alguien dice que el líder tiene una presencia directiva, debe de ir más allá de las vagas impresiones de lo que eso significa. Además de manejar la creciente complejidad, CHARAN_04.indd 67 7/22/08 10:44:29 PM 68 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES tendría que sacudir una cultura muy arraigada. Pocos han sido los que han tenido mayor cuidado en su proceso que el Consejo de la Blue Cross Blue Shield Michigan (BCBSM), al elegir a su reciente CEO en 2004-2005. Obtuvo un grado de maestría en finanzas, contabilidad y sistemas de información. Me gustaría reconocer en particular a los siguientes líderes que fueron inmensamente generosos con su tiempo, atención e intelecto, mientras investigaba y escribía este libro: Richard Carrión del Banco Popular; George Francis, Cathy Sinning y Greg Sudderth de Blue Cross Blue Shield Michigan; Ian Cook, Bob Joy y Daniel Marsili de Colgate-Palmolive; Larry Steward de DTE Energy; Joe Tucci y Jack Mollen de EMC; María Luisa Ferré Rangel del Grupo Ferré Rangel; Pramod Bhasin de Genpact; Jim Noel de Mercer Delta; Anish Batlaw, Juergen BrokatzkyGeiger, Alex Gorsky, Wendy Suter, Corey Seitz, Dr. Daniel Vasella de Novartis Pharmaceuticals Corporation; Lewis Campbell, John Butler, Gwen Callas-Miller y Ann Pehle de Trexton Inc.; Dick Harrington y Jim Smith de Thomson; Randy Brown de Well Point Inc.; Khaty Bloomgarden; y K. Anders Ericsson. Las discusiones a menudo se convierten en algo personal y en la base de la competencia interna. Ahí es donde tiene que cambiar sus circunstancias. Ram es director de Austin Industries, Tyco Electronics y de Eamaar Manufacturing, en la India. Quizá también quieran complementar la lista al elegir personas más jóvenes, aunque estén dos niveles por debajo del CEO. Identificar candidatos a tiempo Incluso si no ha adoptado el Modelo de aprendizaje, debería empezar a planear la sucesión con seriedad, por lo menos cinco años antes de que el actual CEO tenga planeado retirarse. Una de las pocas razones por las que se descarrilan es que conforme las personas avanzan peldaños, pueden perder su habilidad para adaptarse rápidamente a condiciones cambiantes. 2. ¿Qué tan bien maneja su tiempo al determinar las prioridades adecuadas, y al delegar y evaluar a la mejor gente con nuevas iniciativas? Estaba dirigiendo una operación importante en otro país, a cargo de cada aspecto del negocio. El paso de su aprendizaje debe ser igual al de su ambición. Una vez que lo comprende, debería ser claro el porqué los jefes son las mejores personas para proporcionarla y por qué los coaches externos que muchas compañías utilizan a menudo decepcionan. 3. Monitoreando la reserva de liderazgo Conforme usted diseña varios mecanismos y procesos para implementar el Modelo de aprendizaje, recuerde que debe ir más allá para identificar y desarrollar a sus líderes. Era su primer trabajo de línea desde una posición como miembro del staff de planeación. No te aburrirás y aprenderás bastante.” Todo con respecto a Japón era diferente a lo que Gary había hecho antes. Los líderes también tienen que proyectar un sentido de urgencia. Los Consejos deberían ser en especial escépticos de una gran reputación generada por las relaciones públicas. En el difícil ambiente de ahora, usted debe enfocar su tiempo y energía para elegir de entre los graduados de maestrías que poseen el talento natural para ser líderes, y separarlos de aquellos que tienen otras habilidades intelectuales. Es poco probable que algún candidato cumpla con todos los criterios no negociables. Entre más frecuente sea su práctica, más se expanden las habilidades y se graba de manera más profunda la habilidad central. Primero, la información de los externos a menudo es incompleta. Los jefes que no tengan lo que se requiere para desarrollar líderes, o no quieran aceptar esa responsabilidad, deberían recibir coaching, pero si no tienen la voluntad de cambiar deben ser reemplazados. Conforme estos líderes de alto nivel integran todo lo que han escuchado y comparan sus observaciones, pueden determinar quién necesita hacer un movimiento y quién debe ser observado de manera más detenida. Las redes sociales también le permiten llenar a las personas de energía y sincronizar sus acciones para realizar un mejor trabajo manejando una crisis que de otra forma sería complicada. 17. En esta ocasión, cuando el Comité definió las cualidades específicas que esperaban de un líder, incluyeron la experiencia en el negocio de la ropa, diciendo que buscaban “un CEO que tuviera una amplia experiencia en mercancías y venta, especialmente en ropa, que entendiera el proceso creativo y que pudiera ejecutar estrategias de manera efectiva en grandes y complejos ambientes mientras se mantenía una estricta disciplina financiera”. Welch dice que Ram lo ayudó a “estimular su pensamiento” y que le encanta “compartir ideas con Ram”. Construir el núcleo del CEO es un deber. Pero, para el momento en que la junta directiva se da cuenta de que su elección de CEO fue un error o de que la compañía va en la dirección equivocada, los competidores ya habrán utilizado el tiempo perdido para generar una ventaja. Aunque él y el Banco Popular no utilizaban de manera explícita un proceso de desarrollo de liderazgo tan formal como el Modelo de aprendizaje, las experiencias de aprendizaje de las que habla son precisamente la clase de retos que los jóvenes líderes que se están formando necesitan para comprometerse. Scott volvió a evaluar a este ingeniero y concluyó que no era adecuado para el puesto. Siguiendo la pista al progreso del crecimiento de un líder Ofrecer retroalimentación y coaching es un proceso permanente, pero cada jefe debería tener una rutina para hacer una pausa en forma periódica y considerar el progreso de cada líder que le reporte de manera directa. No ayudó poner al frente de Gap a un exdirector de Disney. Es autor de bestsellers y un maestro galardonado con varios reconocimientos. Así lo hizo y comenzó a plantear preguntas más difíciles; se dio cuenta que este jefe de ingeniería no tenía control de lo que sucedía en su departamento. Las compañías pueden deducir más información si trazan la trayectoria del crecimiento de un líder. : Pre Dragon Ball Bardock, casi 10.000 [1] Broly, cuando bebe: 10.000[2] Goku, cuando bebe: 2[2] Dragon Ball Emperador Pil, CHARAN_PRELIMINARES.indd 2 7/23/08 9:47:40 PM Líderes en todos los niveles CHARAN_PRELIMINARES.indd 1 7/23/08 9:47:40 PM CHARAN_PRELIMINARES.indd 2 7/23/08 9:47:40 PM Líderes en todos los niveles Profundice en el talento interno para resolver la crisis de sucesión Ram Charan Traducción Roberto Mendoza Carapia Mtro. Si el Modelo de aprendizaje, o alguno similar, ya ha estado funcionando por algún tiempo, la reserva potencial de candidatos podría ser más joven, más diversa, y más dirigida a embonar en las necesidades cambiantes de la compañía. El Comité de gobierno debe diseñar el juego antes de que surja una emergencia como ésta. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Si usted lo hace, resolverá en gran medida su dilema al momento CHARAN_01.indd 21 7/22/08 10:14:07 PM 22 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES de la sucesión de un CEO. Todos los involucrados deberán ser honestos sobre esta situación. También entienden que la calidad de liderazgo en CHARAN_01.indd 8 7/22/08 10:14:05 PM DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO cada nivel tiene un enorme impacto en las operaciones diarias de la organización así como en las reservas de donde se elige a los CEO. “Deben saber que son los dueños de sus carreras y son responsables de lo que hacen con ellas”. A final de cuentas, el CEO se convenció, y le ofrecieron el puesto. Es un hecho que el CFO verá ese cambio como una pérdida de prestigio, así que tiene que entender los beneficios. Después de muchos años, algunos líderes pensaron que era tiempo de cambiarla para que dirigiera una U&P nacional, como lo haría Wayne. No importa la ciudadanía, se da por hecho que hablan bien el inglés, como corresponde a todo graduado de una universidad respetada. La probabilidad indica que sí es capaz, pero falta verlo. Los mercados estaban cambiando, y se esperaba que algunos segmentos que eran relativamente pequeños en 2006 crecieran enormemente. La gente que ha pasado por este entrenamiento y parece tener un interés natural por los negocios puede ser una buena apuesta. Ellos ajustarán su opinión, no sólo del líder del que se está hablando, sino de la persona que hizo la observación. El resultado de la junta puede incluir un compromiso para darle retroalimentación y más oportunidades de interactuar con gente de otras funciones. La revista Fortune dijo que Ram es “un hombre sabio”, uno de los “consultores más influyentes”, y un destacado experto en asuntos de gobierno. Porque son las personas mejor ubicadas para observar el crecimiento de los líderes en acción, plantear preguntas, hacer sugerencias y mantenerlos enfocados en lo que es adecuado. 2. Una manera de ver el talento natural o el motor interno de un líder de negocios, es ver las dos hebras de una hélice: la perspicacia hacia las personas (la habilidad para aprovechar la energía de las personas), y la perspicacia hacia el negocio (entender la esencia de cómo genera dinero un negocio). En el Modelo de aprendizaje se elige el puesto, se rediseña o se crea de manera específica para cada líder. Por último, era tiempo de llevar la recomendación al Consejo, discutirla ampliamente y alcanzar una decisión. Esto será un legado perdurable. “Es un proceso de aprendizaje e identificación continuo, en el que se habla sobre la gente para que los altos directivos en verdad los conozcan”, afirma Marsili. Siempre son escasos y por lo tanto deben estar dedicados a la gente más apta para tener éxito en los niveles más altos. Otro aspecto esencial es la habilidad para trabajar con la gente y motivarla. Núm. • Pediré retroalimentación de tres colegas y otros que estén dispuestos a dármela; por ejemplo, después de un discurso que dé fuera de la compañía. Toda esa información se va a una base de datos y genera un perfil de cada persona que se muestra en tan sólo en una página, junto con su trayectoria académica y de trabajo, calificaciones de desempeño, fortalezas, necesidades de desarrollo, recomendaciones para CHARAN_06.indd 108 7/23/08 11:21:04 PM ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE 109 los siguientes dos movimientos, qué acciones de desarrollo necesitamos tomar, cómo están cumpliendo nuestros requisitos sobre administrar con respeto y quiénes son sus sucesores potenciales.” Armado con toda esa información, un jefe se va a la junta, que es fuera de las oficinas, preparado para hablar sobre su gente, recibir información de parte de sus colegas y concretar algunos compromisos. CHARAN_06.indd 115 7/23/08 11:21:05 PM 116 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Usted tendrá que ajustar la forma en que identifica y desarrolla líderes basándose en las respuestas a esas preguntas. Esas calladas conversaciones entre preguntas ayudaban a los directores a cristalizar su pensamiento y a elaborar otras preguntas. El Comité avanzó rápidamente en la fase de organización para comenzar la búsqueda en septiembre del 2004, con su primer informe a todo el Consejo, que estaba programado a mediados de octubre. Algunas veces los líderes se mueven por diferentes puestos demasiado rápido para que alguien se dé cuenta qué tan CHARAN_02.indd 28 7/22/08 10:18:50 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 29 bien se desempeñaron o qué tanto se involucraron en una cultura diferente. Las compañías más débiles encuentran difícil competir por talento de alto nivel y siguen debilitándose. La mayoría tiende a enfocarse en las debilidades, el estilo, los rasgos de la personalidad o una combinación de todo lo anterior. También supervisó la creación de un proceso de desarrollo de liderazgo; tomando en cuenta las prácticas japonesas de ascenso basadas en la experiencia de los ejecutivos, identificó talento de liderazgo en una etapa temprana y canalizó a esos jóvenes por caminos que los iban a desafiar y a expandir sus habilidades. El moderador jugaba un papel clave al mantener a todos en la misma página, señalando contradicciones que no estaban resueltas, planteando preguntas que buscaban mejores matices de los factores externos y ubicando afirmaciones desafiantes a las que les faltaba respaldar con evidencia. Determinar los criterios Nos debe quedar claro por las historias de Gap y BCBSM, que nada es más importante que señalar los criterios correctos para elegir a un nuevo CEO. La clave es entender a los candidatos en su totalidad, señalar los talentos que convierten a un líder en particular en alguien que destaca como la mejor persona posible para dirigir el negocio en un momento determinado. Los líderes en Colgate se seleccionan desde un estricto criterio. El contenido es lo que cuenta. Cuando ven el desempeño del líder, ellas consideran todos los factores que contribuyen a su éxito o a su detrimento. La fase dos. Ronald F. Clayton Le dio oportunidad de destinar considerables recursos de marketing y también buscó su consejo en otro tipo de cuestiones, casi como si Bob estuviera en el papel de presidente operativo. Todo ello en un negocio que demandaba una pronta toma de decisiones y constantes compensaciones entre el diseño y la mercancía, información del producto y el instinto para saber lo que el cliente pudiera comprar. Esto es en particular importante a la luz de la creciente competencia global por talento y por los consumidores.” CHARAN_08.indd 144 7/24/08 9:18:52 AM ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE 145 Antes de que Campbell iniciara la transformación de Textron, la planificación de la sucesión estaba enfocada de manera casi exclusiva en el nivel de la alta dirección, específicamente entre los presidentes de las unidades de negocio, los puestos corporativos clave y los que les reportaban de forma directa. Mi gratitud va también al equipo en Dallas: Cynthia Burr, Carol Davis y Karen Baker, quienes hicieron su usual, pero siempre impresionante magia para mantenerme a mí, y al proyecto, por buen rumbo. Tal vez el jefe tendrá que repetir la retroalimentación y ver si el consejo está echando raíz. Cuando asumió su primer rol de liderazgo en la división de plásticos de GE, comenzó a desarrollar a su equipo y a guiar de manera regular pláticas sobre el negocio. La gente que habla más fuerte ahoga a las otras voces que son más razonadas, y los resultados de esto son decisiones equivocadas. Los directores habían observado, entre otras cosas, que él tenía una mayor apertura para ver el negocio y su contexto externo, además de que le encantaban las relaciones externas. Pocas veces las trayectorias son lineales. Y no fue eso lo que obtuvieron, cuando en julio de 2007 seleccionaron a Glenn Murphy. CHARAN_04.indd 70 7/22/08 10:44:29 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 71 El objetivo de un movimiento horizontal no es tanto que el líder conozca los detalles técnicos de una nueva disciplina, sino integrarlo con el puesto que tenía, con el objeto de que adquiera una mejor visión del negocio como un todo. Avanzar retrocediendo Ahora Gary enfrentaba un dilema. A su vez, usted tiene que dejar en claro que, aunque los líderes son diferentes a otras personas, no son seres humanos superiores. Así es como el Modelo de aprendizaje transforma una organización en una máquina autopermanente de desarrollo de liderazgo. Digamos que usted es un joven embarcándose en su carrera. ¿Incluye varios perfiles de riesgo: algunos líderes sólo buscan un cambio incremental y algunos están tomando mayores oportunidades de manera confortable? Incluso a las personas que tienen éxito como líderes dentro de sus funciones, a menudo se les juzga mal y se les coloca en posiciones de alta gerencia sin nunca antes haber demostrado las más amplias habilidades y la experiencia que se requiere para ese cargo. Debe hacerlo para aprovechar las oportunidades, o de lo contrario, prepararse para lo que viene. Debido a que puede desarrollar líderes y proporciona oportunidades de crecimiento en otras partes de Textron, el negocio del Medio Oeste ha mejorado su habilidad de atraer y retener al nuevo talento. En sus primeros empleos, ella tuvo que enfrentar manifestaciones públicas en contra de su compañía, la cual estaba cambiando sus operaciones a otro país. Siempre debería escucharse a sí mismo, ¿estoy poniendo a prueba mi potencial al máximo de mi capacidad, obtengo la retroalimentación que necesito y mejoro en mi núcleo de CEO? El brinco a la estrategia Para este momento, ya tenía una reputación dentro de la compañía de un poderoso comunicador con la habilidad de tomar las decisiones correctas sin retraso. Después de practicar la autocorrección, usted llega al punto en el que reconoce a un líder con alto potencial con sólo verlo. Además de los aspectos obvios y los no negociables, el documento también incluía una tercera categoría para habilidades y rasgos personales más específicos. El dominio o el conocimiento funcional se convierten en algo menos importante que otra clase de habilidades de liderazgo conforme avanza dentro de su compañía; así que, aunque es un punto de partida, no le da derecho de convertirse en líder. En los primeros cinco años de su carrera, por ejemplo, los jóvenes líderes pueden ser invitados a participar en un “Desafío de liderazgo”, que reúne por una semana en New York a candidatos con alto potencial de todas las partes del mundo. Luego, en el transcurso de la semana, ellos conocen a cada alto directivo de la compañía y trabajan en algún asunto real del negocio que está confrontando la compañía. Un agradecimiento especial a los veteranos de General Electric, Jack Welch, Larry Bossidy y Bill Conaty por todo lo que aprendí de liderazgo al hablar con ellos y observarlos durante muchos años, y al actual CEO de GE, Jeff Immelt, de quien sigo aprendiendo. El resumen de una página Un buen grupo de discusión debe producir un retrato hablado de un individuo que capture la esencia de esa persona como líder, haciendo énfasis en las fortalezas y talentos, y reflejando aspectos desconocidos, mientras se minimizan las imperfecciones. La unidad estaba perdiendo dinero porque un miembro importante de la industria conformada por tres grandes compañías, seguía reduciendo precios, exprimiendo márgenes a lo largo de la industria. El más inteligente, el más CHARAN_PRELIMINARES.indd 1 7/23/08 9:47:41 PM LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES rápido, el de mejor desempeño; éstos y otros superlativos no son de mucha ayuda para detectar a quienes tienen el talento natural para el liderazgo. Los líderes que las aplican rara vez van más allá de los mecanismos del proceso para sondear las circunstancias bajo las que se logran o no las metas, o lo que la persona tuvo que hacer para alcanzarlas. (Vea figura 4.1.) Los japoneses hacían todo con base en la experiencia, y mientras que Tony tenía años de experiencia, Gary estaba al inicio de sus 30 años. En 1995 GE ya estaba pensando en los líderes que necesitaría en India y China para 2005. También necesita ser incisivo para reducir esa complejidad para la comprensión de los comerciantes y vendedores. En segundo lugar, a pesar del alto riesgo al contratar a un líder que no conocen tan bien, los Consejos a menudo tienen que pagarle más por la cuestión de bonos y compensaciones que dejan en sus empleos anteriores. ¿Qué tan decidido y apasionado es para dirigir? La reserva gerencial de talento sería diversa y, por lo tanto, bien preparada para hacer frente a condiciones cambiantes en los mercados y en el ambiente competitivo. ¿Cómo lo sabe? Vea en cambio las acciones, decisiones y comportamientos que revelan un verdadero potencial: CHARAN_03.indd 58 7/22/08 10:34:10 PM CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO 59 1. Los jefes y los departamentos de recursos humanos deberían estar dispuestos a sacar gente de la lista de candidatos con alto potencial, aún cuando estén identificando los puestos en los que se pueden desempeñar con éxito. A lo largo de los siete años siguientes, finalmente los redujo a sólo tres. Pero es eminentemente práctico. No es que haya jugado un rol pasivo en su éxito. La recolección de información comenzaba con dos preguntas esenciales. Si un líder con alto potencial necesita un desafío que no existe, usted debe estar dispuesto a cambiar responsabilidades y quizá, estructuras organizacionales, ya sea al combinar varias regiones en una para probar la apertura del líder, utilizando creatividad y firmeza para mantener al líder progresando. En los siguientes tres años continuó expandiendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nuevos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de efectivo. En otros casos, los directores interpretan el criterio de búsqueda de manera diferente, y ya que no lo expresan de forma correcta, esas diferencias no tienen solución. Conozco a muchas compañías que lo han hecho. También querrán ir más allá del criterio general para llegar a las cualidades particulares e incluso actitudes relevantes para otros negocios. Encontrar líderes no puede dejarse a la suerte o a procesos mecánicos que pueden crear falsa confianza de que la compañía está desarrollando los líderes y los candidatos para la sucesión que necesita. ¿Qué tan bien y cada cuándo la persona se relaciona con el exterior? Sus habilidades se van a expandir y estará listo para un mayor ámbito y complejidad. Estaba practicando su habilidad de atravesar el centro de la persona para comprender lo que ésta pudiera hacer mejor, para descubrir cualquier defecto en su manera de pensar y para entender y diagnosticar de manera precisa el negocio. Darle seguimiento a la cantidad y a la calidad de esa reserva, así como al progreso de las personas, es parte del Modelo de aprendizaje. Si no lo logran, pierden parte de su compensación. De repente se construyen totalmente nuevas dimensiones dentro de sus procesos mentales, y sus habilidades centrales se expanden de una forma espectacular. Perspicacia hacia el negocio Cada persona exitosa en los negocios, ya sea un vendedor en las calles o el CEO de un imperio global, tiene un entendimiento básico de cómo genera dinero el negocio. Sólo un pequeño porcentaje de CFO llegan a ser CEO: aquellos que exhiben la amplitud de pensamiento necesaria y las habilidades en las relaciones humanas. Obviamente, a niveles más altos se reduce la lista”. Habiendo definido la experiencia de aprendizaje deseada para sus líderes, las compañías deberían encontrar formas creativas para proporcionárselas. Sólo se necesita que un director diga “Es probable que Janet no tenga los mejores antecedentes en operaciones, pero controló de manera rápida esa problemática división en Asia”, para que el Consejo le dé una revisión más detenida, incluso si el candidato está en un menor nivel jerárquico dentro de la organización. Así que Jake tuvo que reportarle al jefe de ese negocio, con tan sólo la garantía de que el CEO y el Consejo estarían al pendiente de su trabajo. En tercer lugar, los que se contratan de otra empresa, a menudo hacen cambios de miembros de su equipo, en la cultura y en la dirección de la empresa. Algunos jefes desempeñarán este papel mejor que otros, pero aquellos que no tienen el interés o la mentalidad para observar las acciones, decisiones y comportamiento de un subordinado, ofrecer retroalimentación y coaching, y realizar observaciones y juicios incisivos sobre estas personas, no deberían ser jefes. De hecho, la buscan de manera activa, y la relación entre el jefe y sus líderes se vuelve más abierta y con mayor confianza. Los líderes pueden y deben aceptar el Modelo de aprendizaje —incluso si sus compañías no lo hacen— y hacerse responsables de su propio desarrollo. Desarrollo de caminos que permiten dar saltos Los líderes con alto potencial a menudo crecen en rachas y las marcas de su talento les deben permitir esa clase de expansión. “Fue una enorme experiencia de aprendizaje poner a trabajar a las dos organizaciones juntas y fusionarlas hasta convertirlas en una”, comenta Carrión. Por ejemplo, una compañía planificó el cambio para Jon, el líder favorito para suceder al CEO. El CEO, en cambio, vive en un mundo donde nadie le proporciona guía, corrección o ánimo. Les enorgullece tener una reputación de “instintos asesinos” y de que la gente opine que son “astutos”. Si lo hacen, el liderazgo de la compañía y la reserva de candidatos para la sucesión se harán más profundos. Las compañías que son buenas produciendo líderes deben luchar constantemente para retener a aquellos que han desarrollado. Principio 4 La compañía debe tener un proceso que vaya con los tiempos, mantenga la disciplina y sea replicable. Entró a trabajar al banco durante un verano, y al final se quedó ahí por más de treinta años. Por ejemplo, los rasgos de personalidad son casi imposibles de cambiar ya que son comportamientos muy incrustados.
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